viernes, 29 de julio de 2011
miércoles, 13 de julio de 2011
sábado, 9 de julio de 2011
Machu Picchu
Por Los cien años del descubrimiento al mundo de Machu Picchu, algunas vistas de la ciudadela.
En esta vista se puede apreciar todo el asombro que despierta Machu Picchu
sábado, 2 de julio de 2011
En la SUNAT: La absorción no fue fusión. Construir una nueva SUNAT para lograr cumplir con lo propuesto en campaña.
En la SUNAT: La absorción no fue fusión. Construir una nueva SUNAT para lograr cumplir con lo propuesto en campaña.
En el año 2002 por iniciativa de la PCM se promulga la norma que señala la “fusión por absorción” estableciendo que SUNAT y ADUANAS se unan. La decisión tenía como justificación la necesidad de unificar las fuentes de información para mejorar la calidad de la misma y con ello mejorar la recaudación y combatir la evasión.
A la fecha, los resultados de la fusión en términos de recaudación no son claros y no es posible medir con certeza su efecto; por el lado de Aduanas el volumen de importaciones creció en forma sostenida y como se sabe la recaudación (pese a las variaciones arancelarias e implementación de tratados) se correlaciona directamente al mismo, en lo que se refiere a Tributos Internos las detracciones y percepción les vienen facilitando el cumplimiento de sus metas. De otra parte, si tomamos en consideración lo señalado por los gremios, la evasión no ha logrado mejorar significativamente.
La fusión en sí misma, no podía abarcar solo los temas de recaudación o unificación de sus sistemas informáticos, implícitamente estaba orientada ha lograr los cambios organizacionales que el país requería.
Obviamente, el cambio en la cultura organizacional no es fácil, mucho más cuando no se logra entenderlas. Hasta el momento y pese a los años transcurridos los funcionarios responsables no han logrado articular adecuadamente los cambios necesarios para lograr que los grupos humanos que conforman Aduanas y SUNAT estén del mismo lado. Cambiar la cultura organizacional es algo más que planes estratégicos conjuntos, desarrollos de proyectos para implementar compromisos institucionales o reuniones de integración de personal que labora en dichas áreas, es básicamente lograr que se miren como iguales y decidan colaborar mutuamente en fortalecer la nueva institución, para materializar la que se desea alcanzar.
La causa radica en tres aspectos fundamentales:
1) Organización y estructura, la fusión “por absorción” es entendida por los funcionarios de SUNAT como situación de supremacía, promueve el copamiento de la dirección de la organización en las áreas administrativas (incluso algunas operativas estratégicas en aduanas como es el caso de Prevención del contrabando).El mensaje es claro, se privilegia y reconoce la confianza entre los que se considera sus “iguales” – solo funcionarios de tributos internos y se descalifica la especialización en la materia, confundiéndose el problema de personas con el de organización. De esto podemos indicar que por ejemplo, el Instituto de Administración Tributaria y la Escuela Nacional de Aduanas ENA, dieron lugar al Instituto de Administración Tributaria y Aduanera IATA, siendo sus responsables de las canteras de Tributos Internos. Siempre.
A la fecha, SUNAT cuenta con dos (02) superintendencias adjuntas Tributos Internos y ADUANAS, dependiendo los entes administrativos (Recursos Humanos, Administración, planeamiento, informática, etc.) de Tributos Internos. Es decir, en la práctica no existe la posibilidad real de crecer o madurar como organización, si no es con la anuencia y autorización de Tributos Internos. Dicho de otra manera, cambios planeados a la forma como de costumbre se hace en SUNAT o de lo que ellos quieran aceptar. Si las reuniones de trabajo son para rendir cuentas y no para discutir la forma adecuada de avanzar ¿existirá real forma de entenderse? Algo que debería ser atribución del adjunto de aduanas, nombrar a sus jefes, pasa necesariamente, según la estructura orgánica vigente, por el visto bueno del jefe de Tributos Internos.
2) Relaciones internas, los paradigmas existentes en cada una de las organizaciones son diferentes como lo son sus raíces.
En los años 90 ambas organizaciones al igual que muchas otras fueron sometidas a la llamada “reforma del estado” los resultados y su desarrollo distintos; en TI ocasionó la salida de aproximadamente 90% de su personal y los incorporados con posterioridad encontraron en los reasignados del BCR (excedentes) la guía necesaria para re asumir las tareas. La necesidad de orientación y los procesos de depuración permanentes dieron lugar a una cultura organizacional vertical de marcado trabajo individual.
En Aduanas sólo aproximadamente el 15% de su personal fuè reemplazado mediante el mismo proceso, los mandos medios se cubrieron por concurso interno de calificación o experiencia lo que lo dotó de legitimidad, de otra parte, la dinámica del comercio exterior, las variaciones de la normatividad interna y externa, demandan en el personal la necesidad de apoyo mutuo, en consecuencia, si jefaturas y personal podían mantener un adecuado nivel de dialogo y la fuerza laboral requiere del apoyo y conocimiento del otro, resultado es cultura horizontal y de trabajo en equipo.
3) Relaciones externas, la incorporación de la tecnología informática facilitó en ambas organizaciones la captación y registro, con mayor éxito en Aduanas donde su nivel alcanzado fuè reconocido internacional y sus experiencias replicadas en diversos países, la alianza tácita entre el personal y dirección la situó en privilegiado lugar del ranking aduanero internacional. No obstante, hay que precisar que los sistemas informáticos solo constituyen herramientas para facilitar el trabajo, lo que a su vez debía generar la reconversión laboral pospuesta tanto por la fusión como por la disparidad de ambas.
En este contexto, en lo que ha fuerza laboral se refiere el tema no ha cambiado en el diario quehacer, la forma de relacionarse externamente es la misma, TI mediante auditorias con gerentes y contadores y Aduanas principalmente en el despacho de mercancías con el despachador de Aduanas; cada una requiere su nivel de pericia y comunicación. La situación descrita origina que el trabajador de TI vea al de Aduanas como burdo o grotesco y el de Aduanas al de TI como arrogante y soberbio.
Erase una vez SUNAT a la que se le dio la oportunidad para unir fortalezas, trazar objetivos comunes sobre la base del respeto mutuo, hoy sin la condición elemental requerida, todo podría quedar igual, o peor, pensando que lo presentado por Nahil Hirsh, “Los modelos de Fusión, su compatibilidad y viabilidad con la función tributaria”, CIAT, 2010, es la realidad, sin embargo, hoy es posible revertir esa situación, como se anota en “Los desafíos, tendencias y evaluación de los Procesos de Fusión”, de Víctor Van Kommer, “ la integración tributaria nunca constituye un objetivo en sí mismo: puede ser un instrumento para alcanzar uno o más de estos objetivos: Efectividad: implementar los objetivos políticos en la medida optima; Eficiencia: ejecutar las tareas con un resultado máximo a un costo mínimo; Capacidad de servicio: obtener un elevado nivel de satisfacción de los clientes incrementará su cumplimiento” La posibilidad de dar paso a una real fusión pasa por reconocer los meritos de las dos culturas que representan en el plano organizacional, aduanas y contribuciones, pasa por dejar de mirar por encima del hombro a los colaboradores que no comparten una misma historia en la administración pública, pasa por cambiar la estructura orgánica de la SUNAT, dejar a los negocios tributario y aduanas sin la carga de los entes de apoyo ; es decir la SUNAT debe pasar a apoyarse en una Intendencia Administrativa, que englobe a Recursos Humanos, Administración, compras, sistemas, otra Intendencia normativa, que englobe a los órganos normativos tanto de tributos y aduanas, además de asesoría jurídica y las dos negocios con sus órganos de línea. Pasa además, por dejar de lado a los funcionarios que en los últimos 20 años han rotado en los cargos, como si fueron los dueños de la verdad.
Si eso no es así como contentar preguntas como estas con éxito: ¿Porque de 198 países que existen en el mundo, solo 11 fusionaron sus entidades tributarias y qué tipo de cultura tributaria tienen? ¿Por qué sus funcionarios señalan resultados exitosos y operadores o gremios reclaman? ¿Por qué el año 2008 concluyeron las acciones conjuntas de fiscalización o la resistencia de Tributos Internos a compartir información sobre la base de datos de información unificadas? Muchas peguntas que los funcionarios de siempre, tratarán de justificar. El país requiere de una SUNAT eficiente que contribuya con ingresos a lograr la justicia social, y reducir costos administrativos, no es lo mismo que construir una nueva cultura institucional donde todos estemos del mismo lado. Una nueva SUNAT no se construye con cursos de capacitación, jornadas de integración, uniendo portales o TUPAS conjuntos etc. Es logrando el compromiso y respeto, lo que resulta imposible con los viejos funcionarios y las practicas de siempre.